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　　1.這一點(diǎn)決定了八成的人才培養(yǎng)

　　你家企業(yè)的調(diào)動(dòng)是否也呈現(xiàn)出以下特征?

　　如果下屬很優(yōu)秀,，就算他主動(dòng)提出調(diào)動(dòng),，上司也不會(huì)同意。

　　把員工調(diào)動(dòng)到人手不足的地方,，可是不想放走優(yōu)秀員工,，便把離開(kāi)后不會(huì)產(chǎn)生任何影響的人調(diào)過(guò)去。

　　經(jīng)過(guò)幾次調(diào)動(dòng)后,，漸漸地把人固定在同一個(gè)部門,。

　　絕不對(duì)儲(chǔ)備干部做出毫無(wú)關(guān)聯(lián)的調(diào)動(dòng)，例如營(yíng)業(yè)部門的優(yōu)秀人才就只讓他在營(yíng)業(yè)相關(guān)的部門間調(diào)動(dòng),。

　　上司把看不順眼的下屬調(diào)走,。

　　給不想要的員工掛個(gè)閑職誘使他辭職，因此進(jìn)行調(diào)動(dòng),。

　　人事處罰性質(zhì)的調(diào)動(dòng),。

　　而無(wú)印良品則會(huì)進(jìn)行這樣的調(diào)動(dòng)：

　　尊重員工本人的調(diào)動(dòng)意愿。

　　往出現(xiàn)問(wèn)題的部門投入精英,。

　　多數(shù)情況下每三到五年就會(huì)進(jìn)行調(diào)動(dòng),。

　　常常進(jìn)行毫不相關(guān)的部門間的調(diào)動(dòng)，比如從銷售部調(diào)動(dòng)到開(kāi)發(fā)部,。

　　不問(wèn)年齡,，讓年輕人也能擔(dān)任重要職務(wù)。

　　完善調(diào)動(dòng)體制,，避免上司個(gè)人感情的影響,。

　　不存在處罰性調(diào)動(dòng)，而且無(wú)印良品公司內(nèi)部本來(lái)就不存在閑職,。

　　為什么無(wú)印良品會(huì)進(jìn)行這樣的調(diào)動(dòng)呢?那是因?yàn)檎{(diào)動(dòng)決定了八成的人才培養(yǎng),。一旦實(shí)現(xiàn)了適材適所，員工就會(huì)快速成長(zhǎng),。

　　2.人要在“煉獄”中成長(zhǎng)

　▲ 松井忠三

　　要如何才能推動(dòng)自己成長(zhǎng)呢?

　　有人會(huì)去考取資格證書(shū),，或是到商業(yè)學(xué)院深造,，但在那些地方學(xué)到的知識(shí)和技能并不能讓自己成長(zhǎng)多少，因?yàn)槠渲腥狈α藢?shí)地體驗(yàn),。

　　這么說(shuō)不免難登大雅之堂,，但我還是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。

　　如今能夠體驗(yàn)?zāi)婢车膱?chǎng)合越來(lái)越少了,。幾乎人人都能考上大學(xué),，而且很多學(xué)校都在實(shí)施避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的教育方式。即使初到社會(huì),，也有越來(lái)越多的企業(yè)以“現(xiàn)在的年輕人越來(lái)越脆弱”為理由,，進(jìn)行盡量避免失敗的員工教育。

　　這樣一來(lái),，一旦遭遇重大的失敗或意外,，企業(yè)就會(huì)潰不成軍。今后,，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際貿(mào)易將會(huì)愈演愈烈,，經(jīng)受不住打擊的人才不可能跟得上時(shí)代的腳步，而愈挫愈強(qiáng)的人才無(wú)論在任何時(shí)代任何環(huán)境中都能存活下來(lái),。

　　因此,，無(wú)印良品會(huì)時(shí)不時(shí)地進(jìn)行特別大膽的調(diào)動(dòng)。新進(jìn)員工首先會(huì)被派遣到店鋪去,，經(jīng)過(guò)半年左右,，又會(huì)被調(diào)動(dòng)到其他店鋪。

　　多數(shù)員工都會(huì)在這樣的過(guò)程中把自己磨練得越來(lái)越堅(jiān)韌,。這樣一來(lái),，無(wú)論遇到任何場(chǎng)面都能帶著一種“總會(huì)有辦法”的心情，讓自己火力全開(kāi)地投入工作,。

　　3.每半年調(diào)整一次后繼者名單的“五級(jí)考核表”

　　這是參考GE(通用電氣公司)培養(yǎng)干部的工具而制成的表格,。我直覺(jué)地意識(shí)到，在每隔幾年就更換高層的企業(yè),，五級(jí)考核表是培育后繼者的最佳工具。此后,，摸索具有無(wú)印良品特色的五級(jí)考核表使用方法的日子就開(kāi)始了,。

　　人才委員會(huì)每年兩次，在定期調(diào)動(dòng)前兩個(gè)月組織起來(lái),。

　　之所以要每半年組織一次,，是因?yàn)殡S著社會(huì)的變化，公司的需求也在時(shí)刻變化,，與此同時(shí),，員工的需求也在時(shí)刻變化著,。每半年進(jìn)行一次審核，就能時(shí)刻準(zhǔn)備好迎合公司需求和個(gè)人需求的后繼人員,。

　　這個(gè)人才委員會(huì)最終追求的效果,，就是“讓每一名新進(jìn)員工直到退休前都能得到最合適的工作經(jīng)驗(yàn)”。良品計(jì)劃的頂層雖然像長(zhǎng)跑接力一樣常換常新,，但有了這個(gè)全體管理層共同討論調(diào)動(dòng)的環(huán)境,，就能始終貫徹考慮公司總體利益。

　　這只是列舉儲(chǔ)備干部,，制定培養(yǎng)方針的基本工具,，與評(píng)價(jià)制度沒(méi)有直接聯(lián)系。因此,，等級(jí)Ⅰ和Ⅴ的員工并不會(huì)出現(xiàn)薪水差距,，也不會(huì)向員工本人透露他所處的等級(jí)。

　　4.堅(jiān)持“內(nèi)部聘用”

　　在無(wú)印良品,，基本上不會(huì)出現(xiàn)突然讓外部人員進(jìn)入本部的現(xiàn)象,。即便是招聘社會(huì)人士，每年也只有兩到三人左右,。

　　雖說(shuō)如此,，畢竟無(wú)印良品的離職率還不是零，必須填補(bǔ)離職人員的空缺,。每逢這種時(shí)候,，無(wú)印良品都會(huì)開(kāi)啟“內(nèi)部聘用”。

　　所謂內(nèi)部聘用,，就是將兼職人員吸收為本部員工,。內(nèi)部聘用不看性別、學(xué)歷,，也不看年齡,，而是根據(jù)每個(gè)人的實(shí)力做出公正評(píng)價(jià)。

　　其實(shí)近幾年,，無(wú)印良品內(nèi)部聘用的人數(shù)比校園招聘的人數(shù)還要多,。那是因?yàn)椋跓o(wú)印,，長(zhǎng)在無(wú)印的兼職人員中出現(xiàn)了越來(lái)越多的優(yōu)秀人才,。

　　無(wú)印良品店鋪的所有員工都要接受“MUJIGRAM”(無(wú)印良品工作指南)的指導(dǎo)。它與一般的指南不同,。因?yàn)樗⒎菑纳现料碌囊?guī)定,，而是根據(jù)在現(xiàn)場(chǎng)工作的員工和顧客們的希望總結(jié)而成。并且它并不存在制作完成這一概念,，而是每月都會(huì)更新內(nèi)容,。因此只需隔上幾年,，其內(nèi)容就會(huì)出現(xiàn)很大的變化。

　　在店鋪工作過(guò)的店長(zhǎng)自然在一定程度上具備了身為無(wú)印良品本部職員必須擁有的能力,。而從外部招聘的社會(huì)人員,，則遠(yuǎn)沒(méi)有那么容易培養(yǎng)。

　　我從慘痛教訓(xùn)中學(xué)到了一個(gè)道理,，那就是“用金錢挖來(lái)的人才最終會(huì)被金錢挖走”,。然而只要將公司的運(yùn)營(yíng)交給熟悉這個(gè)組織的人，就不會(huì)產(chǎn)生傷及核心的混亂,。為此,，就算要多花一點(diǎn)時(shí)間，培育生在無(wú)印,，長(zhǎng)在無(wú)印的人依舊是最佳策略,。

　　5.員工不是資源，而是資本

　　經(jīng)常有人問(wèn)我,，為什么無(wú)印良品的員工離職率這么低?

　　無(wú)印良品并不進(jìn)行人才培育,，而是進(jìn)行“人的培育”，而且整個(gè)公司都有著“培育人”的共識(shí),，其力度自然不可小視,。

　　我一直認(rèn)為，員工不是資源,，而是資本,。

　　若寫(xiě)成“人才”，會(huì)給人一種僅止于材料的錯(cuò)覺(jué),。一旦將員工視作資源,，便會(huì)出現(xiàn)企業(yè)為了賺取利潤(rùn)而恣意壓榨員工，將其消耗殆盡后便用新人取而代之的情況,。

　　可是,，若把員工當(dāng)成資本，他們便成了開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的必要源泉,。必須悉心培養(yǎng),，精心守護(hù)。

　　員工并不是老板的所有物,，下屬也不是上司的私有財(cái)產(chǎn),。應(yīng)該有很多人都懷有這樣的錯(cuò)覺(jué)，所以他們會(huì)讓員工不斷地加班,，無(wú)視下屬心情安排不合理的工作。

　　無(wú)印良品過(guò)去也曾存在那樣的現(xiàn)象,。但現(xiàn)在的無(wú)印良品正在逐步擺脫那種環(huán)境,，因此也提高了員工的穩(wěn)定率,。